Kultura organizacyjna – między deklaracją a działaniem

75 proc. menedżerów twierdzi, iż kultura organizacyjna wspiera realizację strategii, a mimo to aż 91 proc. firm nie potrafi przełożyć wartości na codzienną praktykę – wynika z raportu „Rok Przywództwa 2026” Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów. Tylko 10 proc. organizacji ma jasno zdefiniowaną kulturę i konsekwentnie ją wdraża. W efekcie to, co ma porządkować działanie firm, często pozostaje jedynie na poziomie deklaracji, a brak spójności w przestrzeganiu wartości, hamuje rozwój organizacji.

Problem nie polega na tym, iż firmy nie mają wartości. Przeciwnie – w większości są one nazwane i spisane. Trudność pojawia się na etapie ich stosowania. W codziennej pracy, przy napiętych celach, ograniczonych zasobach i rosnącej liczbie inicjatyw, decyzje zapadają szybciej niż refleksja nad ich zgodnością z kulturą.

Wartości są, ale nie działają

Dane z raportu „Rok Przywództwa 2026” pokazują skalę niespójności: w 35 proc. firm wartości są spisane i przestrzegane tylko przez część zespołu, w 29 proc. są spisane, ale w ogóle nie funkcjonują w praktyce. Co czwarta organizacja nie ma jasno zdefiniowanej kultury lub opiera się wyłącznie na nieformalnych zasadach. W takich warunkach trudno oczekiwać, iż wartości będą realnym wsparciem dla działania.

– W wielu firmach kultura funkcjonuje równolegle do rzeczywistości operacyjnej. Jest obecna w deklaracjach, ale nie w decyzjach. A to właśnie decyzje – szczególnie podejmowane pod presją – pokazują, czy wartości naprawdę działają. Kultura nie jest zestawem haseł ani elementem komunikacji. Powinna działać jak system operacyjny organizacji – automatyzować zachowania i wpływać na decyzje. jeżeli nie jest spójna albo gdy mało kto pamięta o niej w codziennym działaniu, zamiast upraszczać, zaczyna komplikować funkcjonowanie – mówi Joanna Gwiazda-Kozłowska, Dyrektor ds. Doradztwa Biznesowego w GFKM.

Co znajdziemy w spisanych wartościach polskich firm? Fundamentem kultury jest odpowiedzialność, rozumiana jako dotrzymywanie ustaleń oraz jasno przypisana odpowiedzialność za wyniki i decyzje – wskazuje na nią 31 proc. ankietowanych. Drugim filarem jest orientacja na klienta (30 proc.), a trzecim orientacja na wynik (29 proc.).

– Te trzy elementy tworzą rdzeń sprawczości organizacji. Na tym fundamencie budowane są kolejne warstwy: dbanie o pracowników, kooperacja i szacunek – jako warunki utrzymania tempa i jakości w czasie zmian. Dopiero później pojawiają się wartości wzrostu – innowacyjność i przedsiębiorczość, a na końcu wartości dojrzałości – transparentność i zrównoważony rozwój, które wzmacniają długoterminową odporność firmy – wylicza ekspertka GFKM.

Kultura pod presją

Wpływ kultury nie ujawnia się w momentach stabilnych, ale w sytuacjach wymagających szybkiej reakcji. Jak pokazują dane z „Roku Przywództwa 2026”, organizacje weszły w ten rok w warunkach kumulacji zmian: równoległej przebudowy procesów, technologii, modeli sprzedaży i sposobu pracy zespołów. Aż 46 proc. liderów przyznaje, iż nie potrafi dziś ocenić kierunku rozwoju sytuacji. Tymczasem w wielu firmach brakuje konsekwencji w przekładaniu wartości na codzienne decyzje i standardy działania.

Badanie GFKM wskazuje kilka istotnych źródeł ryzyka w procesie wdrażania i realizacji strategii. Najczęściej wymieniano opór wobec zmian (15 proc.), brak odpowiedzialności (14 proc.), gaszenie pożarów (14 proc.) oraz biurokrację (13 proc.). Co dziesiąty badany wskazał także na bariery przywódcze i brak odwagi (po 11 proc.).

– Każde z tych zjawisk bezpośrednio przekłada się na sposób działania organizacji – wydłuża procesy decyzyjne, rozmywa odpowiedzialność i zwiększa koszty błędów. W warunkach ciągłej zmiany kultura przestaje być „miękkim” obszarem HR. Staje się realnym testem sprawczości organizacji. jeżeli nie jest zakorzeniona w codziennej praktyce, zaczyna działać jak hamulec – zwraca uwagę ekspertka GFKM.

Przykład idzie z góry

Badanie GFKM pokazuje, iż kluczową rolę w przekładaniu wartości na praktykę odgrywają menedżerowie średniego szczebla (49 proc. wskazań) oraz zarząd (40 proc.). To oni, poprzez codzienne decyzje, sposób rozliczania wyników i organizowania pracy, nadają wartościom realny sens. Działy HR praktycznie nie są postrzegane jako „nadające ton”.

– HR może pełnić inną, istotną rolę – koordynatora. Powinien projektować narzędzia, rytuały i standardy, które umożliwiają wdrażanie wartości w praktyce. Skuteczna zmiana kulturowa wymaga jednoczesnego oddziaływania „z góry” i „z dołu”. Dziś tylko 9 proc. firm deklaruje, iż opanowało tę umiejętność – mówi Joanna Gwiazda z GFKM.

W praktyce oznacza to, iż kultura organizacyjna nie zmienia się poprzez deklaracje, ale poprzez sposób działania. Organizacje, które skutecznie wykorzystują ją jako dźwignię, zaczynają nie od redefinicji wartości, ale od uporządkowania mechaniki pracy: zasad podejmowania decyzji, jasności odpowiedzialności i rytmu współpracy.

– Zamiast mówić o „wzmacnianiu kultury”, warto zacząć od identyfikacji konkretnych miejsc, w których organizacja traci sprawczość: zatorów decyzyjnych, niejasnych ról czy przeciążenia inicjatywami. To tam kultura albo zaczyna działać, albo przestaje mieć znaczenie – podsumowuje ekspertka GFKM.

Przewagę konkurencyjną budują nie tylko strategie i technologie, ale zdolność organizacji do działania w warunkach niepewności i zmian. Ta z kolei w dużej mierze zależy od tego, czy kultura jest realnym wsparciem, czy – nieodpowiednio wdrażana – niewidocznym kosztem, który firmy ponoszą każdego dnia.